盡管各地企業逐步開展復工復產，但疫情給企業帶來的考驗遠未結束。本文中，貝恩將從企業績效提升角度出發，與企業管理者一起探討如何在疫情之后持續優化成本運營和供應鏈管理，把握未來的可持續發展之道。

疫情影響廣泛，階段性挑戰不一

為了解疫情對不同行業的影響，貝恩對近百名企業高層管理人員展開調研，覆蓋：先進制造、消費品、零售、通信媒體科技、金融、醫療等多個行業領域的跨國企業、民營企業、國有及合資企業。

整體而言，受訪企業普遍預期業務表現將受疫情影響在短期顯著下降，中長期有所回升，影響逐漸式微。雖然大部分企業已經開始考慮實施中長期舉措，但近六成的企業對于舉措落地的信心較低，擔心執行過程中的走形變樣或效果未達預期。

| 短期內（未來3-6個月）

受訪企業均表示將在與主要合作伙伴（如供應商、經銷商、客戶等）的協作方面遇到較大考驗，主要由于疫情導致的生產消費停滯為多方合作帶來諸多困難。但不同行業之間存在差異化影響，例如先進制造、消費零售及醫療行業由于其供應鏈自身的復雜性，或疫情導致的需求猛增，在供應和物流方面挑戰更為顯著。

| 中長期（6-18個月）

疫情對各行業的影響主要體現在運營成本（勞動力、原材料等）的顯著上升、供應鏈連續性與柔韌性風險，以及潛在市場需求疲軟。不同行業面臨的挑戰各有差異。例如，除醫療行業因其行業性質特殊受疫情負面影響較小外，其他行業均面臨較為長期的整體運營成本增加，以及供應鏈與物流問題。零售、先進制造和金融行業與宏觀周期相關性更大，更容易受到市場需求長期低迷影響。

針對不同挑戰，企業預計采取的中長期應對策略也由此側重不同。先進制造業、零售、金融及通信媒體科技行業更偏重成本降低，優化運營效率；而零售業因其龐大而復雜的供應商網絡，更注重長期供應鏈優化，以打造更強的供應商管理和庫存優化能力。

研究顯示，受訪企業普遍認為減少中長期影響的關鍵抓手在于市場進入策略的設計、降本增效，以及整體供應鏈的轉型優化。降本增效方面，超過60%的企業認為人力成本和非人力成本優化是關鍵。供應鏈優化方面，企業強調S&OP與生產計劃、庫存管理和數字化能力提升，同時也關注分散供應鏈風險，避免對單一供應商或單一地區的過度依賴。

中長期挑戰并不陌生，且持續存在

近年來，中國經濟受國際形勢和內部供需影響出現下行不確定性，企業經營所面臨的中長期挑戰存在已久：PMI指數波動下滑（2017年54.3%，2019年53.1%），工業企業利潤率整體下滑（2017年6.1%，2019年5.6%） ，而資產負債率則有所提升（2017年56.0%，2019年56.8%）。

實際上，企業受整體經濟影響面臨內憂外患的案例并不鮮見。以日本為例，自1990年起，因美日貿易戰、不當財政貨幣政策引發的經濟蕭條、社會人口老齡化和民眾整體風險厭惡情緒導致的消費低迷，使日本近20年整體經濟GDP接近零增長。

然而在這“消失的二十年”中，我們仍看到不少優秀的日本企業危中尋機，實現了整體業務轉型 。

案例一
依靠技術升級掌握上游核心技術，擴大業務布局，優化利潤結構：經濟泡沫消失后，日本黑白家電行業內需減少，而外需又受制于美日貿易摩擦及來自中國制造業的競爭。以部分日本領先黑白家電企業為例，他們中有的順勢剝離了黑白家電業務，轉而向上游的核心技術、重工業以及核電、氫燃料電池技術轉型；有的則從家電業擴展至汽車電子、住宅能源等領域，最終實現扭虧為盈。

案例二
供應鏈向新興國家轉移，降本增效，加速全球化布局：面對日本老齡化趨勢和勞動力成本增加難題，某日本微型馬達企業于1990年左右將全部生產轉移至以中國為首的海外工廠，利用國際分工、海外廉價勞動力和土地資源降低了生產成本，獲得競爭優勢。受美日汽車貿易摩擦制約，1982年起，部分日本車企相繼在美國投資生產，被國際局勢倒逼的國際化在經過短暫的成本增加和規模縮小壓力后，逐漸繁榮，并助推其成為真正的全球企業。

貝恩建議

兩大抓手推動結構性變革，實現可持續發展

面對與日本當年相似的內外困境，在中國市場經營的企業亦已經開始在產業技術升級、供應鏈外移等多方面尋求突破。此次疫情也將加速企業思變求新，推動結構性變革，以應對中長期挑戰。貝恩建議，企業可以從降本提效與供應鏈優化兩大關鍵抓手出發，為企業的可持續發展做好準備。

1.降本提效

對多數企業而言，削減成本往往意味著一次性重置、快速激進的成本削減。這一方法在短期內效果顯著，但往往給員工造成負擔并損害客戶體驗，成本隨著時間流逝可能又會逐漸回升。

貝恩認為，降本提效不是粗放式的“一錘子買賣”，而需遵循五大核心原則：

> 明確目標，未來與現在并重：擁有明確目標和具體舉措的成本削減計劃更利于執行團隊落實并實現預期效果。企業在制定計劃時應同時考慮短期經濟效益和長期戰略影響，避免因追求短期費用削減而影響長遠發展。

> 清楚判斷絕對最優和相對成本最優：成本削減不是不加選擇的“一刀切”，而是適當節省低效支出以用于必要支出，增進業務健康持續增長。領先企業應清楚劃分需要“追求極致”和“足夠好即可”的領域，在對的地方節省成本。

> 零基思維，多種工具靈活使用：在已有模式上機械化地堆砌使用多種成本優化工具往往不能實現最優效果。企業應注重從零思考，靈活運用零基重設和零基預算的成本縮減轉型工具，選擇適合自身規模及發展階段的組合方案。

> 提高組織決策和執行能力：自上而下的成本優化計劃有時會忽略基層人員的實操難度與執行積極性，而導致效果不佳。當企業已有宏觀方向而缺乏細節執行措施時，可采用基層業務線主導的成本管理方案，巧妙利用基層業務人員的實操經驗并增強其責任感。

> 數字化助力：數字化工具可以為企業賦能，如優化財務的成本核算流程、供應商及存貨管理等，領先企業應靈活使用科技手段為成本或運營模式優化助力。

2.供應鏈優化

疫情的沖擊使企業外部環境發生變革，包括：行業自身態勢、市場競爭格局，以及上下游協作等方面，促使很多企業進一步認識到供應鏈能力對業務的重要性。

貝恩認為，供應鏈是企業構建核心競爭力的關鍵“利器”，有三大方面需重點考量：

> 業務戰略牽引供應鏈目標：供應鏈需綜合考慮多方面的業務訴求，包括：效率提升（成本、交付周期、庫存周轉等）、供應風險管理，以及客戶滿意度提升等。這其中的權衡取舍應先從業務層面理解企業的中長期戰略與發展方向，了解上市速度（speed-to-market）、供應保障、產品定價和創新，然后根據對于贏得市場競爭與消費者的重要性進行排序，以此牽引供應鏈在供應成本、供應安全、響應速度等目標之間的側重選擇，指導整體供應網絡設計以及具體運營層面的資源調配與能力構建。

> 全局視角優化供應網絡：全球化供應網絡布局能夠有效利用地區間的成本差異以及分散風險的特性，提升企業供應鏈競爭優勢。這其中涉及：供應商網絡、制造網絡以及物流倉儲網絡的全球化布局。例如，部分生產制造需要考慮向更低成本區域轉移（如中國內地、東南亞國家），核心部件的供應商網絡需要考慮供應保障（如在多個國家發展備選供應商，提前布局產能，以應對區域突發情況；針對關鍵技術孵化與培育戰略供應商，避免國際貿易摩擦帶來的中斷風險等）。

> 數字化提升供應鏈端到端效率：通過供應鏈全流程可視化、自動化決策以及大數據實時反饋績效水平等數字化工具，協助企業管理者實時掌握內外部供應動態。在此基礎上，構建控制塔解決方案與快速決策上升機制，保障多部門、跨層級聯動的高效決策響應。

轉載至貝恩官網     作者：劉洋、葉楨